Partizipation ist kein Selbstzweck, aber lasst uns mal machen!

Maria Rabadjieva, Judith Terstriep
Westfälische Hochschule Gelsenkirchen
Institut Arbeit und Technik

Dieses Buch beschäftigt sich mit partizipativen Ansätzen der Wirtschaftsförderung (Wirtschaftsförderung i. w.S.) zur nachhaltigen und resilienten Gestaltung lokaler Wirtschaftsstrukturen. Untrennbar verbunden mit der Neuausrichtung wirtschaftlicher Strukturen und damit verbundener Governance-Strukturen ist die Frage nach dem »warum« und »wie«.

Die Antwort auf die Frage nach dem »warum« ergibt sich aus den sozioökonomischen Veränderungen der letzten Jahre, d. h. den wirtschaftlich-technischen Entwicklungen und den daraus abgeleiteten gesellschaftlichen Veränderungen. Der demografische Wandel und der daraus resultierende Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, finanziell angespannte Kommunalhaushalte, die Schaffung von Wirtschaftsstrukturen, die weniger anfällig für externe Schocks sind oder die zunehmende Relevanz von Nachhaltigkeit sind nur einige Beispiele für die Herausforderungen, denen die regionale / lokale Wirtschaftsförderung heute gegenübersteht. Nicht zuletzt aus den vorgenannten Gründen sind die Aufgaben der Wirtschaftsförderung vielfältiger und komplexer geworden (Markert 2018, Lahner 2017). Es gilt die Attraktivität des Standortes über die lokalen Grenzen hinaus zu stärken, sich im regionalen, nationalen und internationalen Wettbewerb zu positionieren, Gründungen zu fördern sowie den Ausbau der Breitbandversorgung, neue technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Trends aufzugreifen und für den Standort relevante Handlungsoptionen aufzuzeigen. Diese Aktivitäten bilden nur einen Auszug aus dem komplexen Tätigkeitspektrum der Wirtschaftsförderung. Neben den exogenen, von außen (jenseits des Standorts) wirkenden Rahmenbedingungen sind es aber auch endogene, von innen wirkende Bedingungen am Standort, welche die etablierten Wirtschaftsförderungsstrukturen vor neue Herausforderungen stellen. Vermehrt fordern Unternehmen sowie weitere lokale Akteure, aktiv an der Gestaltung der strategischen Ausrichtung des Wirtschaftsstandortes beteiligt zu werden. Dieser Komplexität können die traditionellen Wirtschaftsförderungsstrukturen (Wirtschaftsförderung i.e.S.) alleine nicht mehr gerecht werden. Gefragt sind Strukturen und Ansätze, die geeignet sind, den Anforderungen von innen und außen zu begegnen und relevante Akteure (aus Wirtschaft, Wissenschaft, Kommunen, Politik, Zivilgesellschaft etc.) aktiv einzubinden (Wirtschaftsförderung i.w.S.; Welschhoff & Terstrip 2017b; Rehfeld 2012; Gärtner 2004).

Der zweite Teil der Antwort auf die Frage nach dem »warum« ergibt sich aus dem direkten Mehrwert einer solchen Neuausrichtung der Wirtschaftsstrukturen. An erster Stelle wird es den lokalen Akteuren ermöglicht ihr Wissen, ihre Kapazitäten und andere Ressourcen zur Unterstützung der lokalen wirtschaftlichen Entwicklung zu bündeln. Somit können Ressourcenbeschränkungen überwunden, Synergien genutzt und Redundanzen vermieden werden. Gefragt ist dabei kooperatives Management – nicht die Förderung individueller Interessen. Die Akteure sollen keine isolierten Maßnahmen durchführen, sondern sich gemeinsam der Entwicklung der lokalen Wirtschaft widmen. Nur so können nachhaltige und resiliente Wirtschaftsstrukturen geschaffen werden (Lahner 2017, Bröckel 2016, Brandt 2014).

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, »wie« eine solche Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung einschließlich der Etablierung passgenauer Governance-Strukturen gelingen kann. Die Antwort wird in partizipativen Governancemechanismen gesehen, die einen langfristigen, zeitintensiven Prozess darstellen und sich auf Analysen, Einsichten und vor allem Vertrauen zwischen den lokalen Partnern gründen (Lahner & Neubert, 2016). Nicht der Ansatz partizipativer Governance steht im Mittelpunkt dieses Beitrags (s. Merten et al. zum Ansatz Bottrop 2018+), sondern vielmehr jene Faktoren, die vor und während der Umsetzung zu berücksichtigen sind, um Partizipationsprozesse mit Wirtschaftsakteuren erfolgreich zu gestalten. Ausgangspunkt dafür bildet ein Umdenken mit Blick auf das Verständnis von Governance (Abschnitt 2), ebenso wie notwendige Gelingungsfaktoren (Abschnitt 3). Auf dieser Basis können Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, welche die Umsetzung partizipativer Governance-Ansätze bzw. den Weg zur Transition lokaler Wirtschaftsstrukturen ebenen können. Am Beispiel der Stadt Bottrop bietet dieser Beitrag einen Orientierungsrahmen für Praktiker in 10 Schritten, partizipative Governance-Ansätze in der lokalen Wirtschaftsförderung umzusetzen (Abschnitt 4).

Der englische Begriff »Governance« wird häufig in Abgrenzung zu Regierung (»Government«) und regieren (»governing«) diskutiert (Davis, 2002). Während unter »Regieren« alle Aktivitäten gefasst werden, die von einer einzelnen Staatseinheit, beispielsweise einer Kommune unter Selbstverantwortung ausgeführt werden, wird Governance als ein Prozess verstanden, bei dem mehrere Akteure organisiert werden, um eine gemeinsame Vision und bestimmte Aktivitäten zu gestalten (ebd.). Im deutschen Kontext unterscheidet Fürst (2003) ebenfalls zwischen Selbststeuerung und regionaler Governance. Selbststeuerung bezieht sich auf politisch-administrative Akteure und Institutionen, die vom Staat delegierte Aktivitäten erfüllen, während regionale oder lokale Governance im Allgemeinen als eine »weiche« Form der Selbststeuerung und als Netzwerk definiert werden kann. Als solche umfasst sie öffentliche (Politik, Verwaltung) und soziale Akteure (Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Wissenschaft), verschiedene Organisationsformen (Wettbewerb, Kooperation, Hierarchien), unterschiedliche Regionen (funktional, territorial, symbolisch) und Spezialebenen (lokal, regional, national, europäisch; Welschhoff & Terstriep 2017a). Dieses umfassende Verständnis von Governance beschreibt das gesamte Spektrum der Interaktionsmuster und -modi kollektiven Handelns. Governance wird hier nicht aus einer normativen Perspektive (als »Good Governance«) verstanden, sondern als analytische Kategorie, um Prozesse der Selbstorganisation zu untersuchen. In diesem Zusammenhang steht der »partizipative Governance-Ansatz« im Gegensatz zu den etablierten Wirtschaftsförderungspraktiken. Die lokale Wirtschaftsförderung bezeichnet dabei eine branchenübergreifende Aufgabe, die nur durch Einbeziehung und Vernetzung aller relevanten Stakeholder erreicht werden kann (Zwicker-Schwarm, 2013). Dies er fordert neue, nichthierarchische Formen der Prozessorganisation (Jann 2006), die an die Selbstorganisationskompetenzen nichtstaatlicher Akteure (Wiesenthal 2006) anknüpfen und auf Kooperation und Koproduktion abzielen.

In solchen Governance-Konzepten verschiebt sich die Rolle der etablierten Wirtschaftsförderungsstrukturen. Zu den klassischen Aufgaben, wie der Bestandspflege und Neuansiedlung, der Entwicklung und Vermittlung von Gewerbeflächen, Standortmarketing etc., kommen neue, wie das Netzwerkmanagement, die Sicherung und Akquise von Fachkräften, die Sensibilisierung und Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Bewältigung der mit »Industrie 4.0«/Digitalisierung verbundenen Herausforderungen hinzu (Markert 2018). Die Rolle der Wirtschaftsförderung i. e.S. besteht darin, die Transition [1] der lokalen Wirtschaft hin zu einer nachhaltigen und resilienten Entwicklung zu steuern. Nachhaltigkeit wird dabei im iterativen Sinne als Dreieck zwischen Ökologie, Wirtschaft und Gesellschaft verstanden (Kleine 2009). Es ist ein dynamischer Prozess im System und keine Endphase. Solche Systeme sind resilient, wenn sie im Störungsfall in der Lage sind, die gewünschten Funktionen aufrechtzuerhalten oder schnell wiederzuerlangen, sich an Veränderungen anzupassen und sich in Systeme zu verwandeln, die die aktuelle oder zukünftige adaptive Kapazität nicht mehr einschränken (Meerow & Newell, 2015). Derartige Transitionsprozesse erfordern eine flexible Form der Prozesssteuerung, die einerseits mehrere lokale Akteure und Interessengruppen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft zusammenbringt und andererseits in der Lage ist, Themen und Probleme nachhaltig und effektiv zu bearbeiten. Eine iterative, kooperative bzw. partizipative Governance ist ein solcher Ansatz, der die Problemlösungsfähigkeit und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Wirtschaftsstrukturen stärken kann. Eine Änderung der Richtlinien und Strategien reicht in diesem Kontext jedoch nicht aus. Ein Umdenken, Wertewandel und die aktive Beteiligung städtischer Akteure sind ebenso erforderlich wie eine langfristige Perspektive anstelle kurzfristiger Aktivitäten (Welschhoff & Terstriep 2017b).

Die Stadt Bottrop ist ein Mittelzentrum innerhalb des Ballungskernes Ruhrgebiet und der »Europäischen Metropolregion Rhein-Ruhr« und steht als solches einem starken regionalen, europaweiten und globalen Wettbewerb gegenüber. Ein wettbewerbsfähiges, regional angemessenes Wirtschaftsprofil zu erarbeiten, ist eine zentrale Aufgabe der Stadt und insbesondere der Wirtschaftsförderung, um Prosperität und Wohlstand zu gewährleisten. Erschwert wird diese Aufgabe durch eine Reihe von Herausforderungen: Mehr als 150 Jahre [2] prägte der Bergbau die Strukturen und das Image Bottrops. Am 21. Dezember 2018 schloss die letzte Zeche ihre Pforten und damit endete der subventionierte Kohlebergbau in Bottrop und im Ruhrgebiet. Neben dem starken regionalen Wettbewerb und der Wirtschaftsentwicklung von einem monostrukturellen Industriestandort hin zu einem diversifizierten durch viele kleine und mittlere Unternehmen gekennzeichneten Standort kommen demographische Veränderungen und eine dauerhafte Begrenzung der finanziellen städtischen Ressourcen hinzu (Nordhause-Janz 2017). Um diesen Herausforderungen zu begegnen ist eine Neuausrichtung der lokalen Wirtschaftsstrukturen unumgänglich.

Untermauert wurden diese Erkenntnisse durch eine Stärken-Schwächen-Analyse der bestehenden Governancestrukturen, die im Amt für Wirtschaftsförderung und Standortmanagement der Stadt Bottrop verankert sind [3]. Interviews mit Experten aus regionalen und lokalen Wirtschaftsförderungsnetzwerken, Verbände und Unternehmen bestätigen, dass das Bewusstsein für die Themen »Nachhaltigkeit« und »Resilienz« in Bezug auf Wirtschaftsstrukturen geschärft werden muss. Es stellte sich weiterhin heraus, dass die lokale Wirtschaftsförderung verstärkt in einer klassischen Rolle als Dienstleister und selten als kollektive Aufgabe mehrerer Akteure wahrgenommen wird (Welschhoff & Terstriep 2017b). Zugleich wurden die klassischen Aufgaben der Wirtschaftsförderung von befragten Akteuren als Stärke empfunden. So wurden u. a. die physische Nähe, die Zuverlässigkeit, persönliche und schnelle Reaktion auf Anfragen, wenig Bürokratie und das gute regionale Netzwerk als positiv hervorgehoben. Das überwiegend reaktive Verhalten der Wirtschaftsförderung als Ganzes wurde dennoch kritisch betrachtet. Die Expert / innen vermissen einen aktiven Ansatz, der die verschiedenen Interessensgruppen am Standort in die wirtschaftsstrukturellen Entscheidungen einbezieht. Zusätzlich wurden die starke Abhängigkeit von der Politik, ein schwaches Stadtmarketing jenseits der Stadtgrenzen sowie das Fehlen einer gemeinsamen Wirtschaftsentwicklungsstrategie als Schwächen betont. Daneben wurde der Wunsch nach einer stärkeren Einbindung der Wirtschaftsakteure in die Umsetzung von Aktivitäten und Maßnahmen geäußert (ebd.). Diese Ergebnisse zeigen explizit, dass in Bottrop Raum und Bereitschaft für partizipative Governance-Ansätze bestehen. Beteiligungsprozesse für nachhaltige Entwicklung sind in Bottrop nicht neu. Bereits im Rahmen des Projekts »InnovationCity Ruhr – Modellstadt Bottrop« haben Stadt, Wirtschaft und Wissenschaft gemeinsam neue Governanceformen im Hinblick auf eine nachhaltige und energieeffiziente Stadtentwicklung initiiert und implementiert. Darüber hinaus hat die Stadt gemeinsam mit Bürger / innen, Politiker / innen, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft eine kommunale »Vision 2030+« für die wichtigsten zukunftsorientierten Aufgaben im Rahmen des Wettbewerbs »Zukunftsstadt 2030+« erarbeitet (Stadt Bottrop 2018). Neben Klima- und Strukturwandel umfasst diese Vision Themen wie demografischen Wandel und dessen Folgen für das soziale Zusammenleben ebenso wie wirtschaftsstrukturelle Aspekte (z.B. Fokus auf die Bereiche Umwelt- und Energiesysteme, kleinteilige Produktion etc.). Der Zukunftsstadtprozess ist auf die gesamte Stadt ausgerichtet, während sich »InnovationCity« auf bestimmte Stadtbezirke konzentriert. Beide Projekte wurden explizit als Beteiligungsprozesse unterschiedlicher Akteure konzipiert. In Abgrenzung zu diesen Initiativen hat sich das Projekt »Bottrop 2018+« das Ziel gesetzt, einen partizipativen Governance-Ansatz mit der Wirtschaft als aktiver Akteur und Mitgestalter anzustoßen (s. Merten et al. zur Strategischen Allianzen), um eine nachhaltige und resiliente Wirtschaftsstruktur am Standort zu entwickeln. Die Anforderungen an die beteiligten Akteure für das Gelingen partizipativer Governance sind hoch und werden maßgeblich durch die lokalen Rahmenbedingungen geprägt, die damit ebenfalls zu den Gelingungsfaktoren zählen.

Grundlage für die Herleitung der nachfolgend dargestellten Faktoren einer gelingenden Wirtschaftsförderung i. w.S. bildet der dreijährige Erprobungsprozess der Konzeptionierung und Implementierung partizipativer Governance-Strukturen in der Stadt Bottrop. Beteiligte an diesem Prozess waren das Amt für Wirtschaftsförderung und Standortmanagement Bottrop, Unternehmen, Wirtschaftsverbände (IHK, Handwerkskammer etc.), Politik, Wissenschaft und weitere lokale Akteure.

— Umdenken der aktuellen Akteure

Der Prozess verlangt von allen Akteuren, ihre bisherigen Rollen und damit verbundene Handlungsmuster kritisch zu reflektieren, und die generelle Bereitschaft, diese zu verändern. Die Wirtschaftsförderung i. e.S. muss sich von der Mentalität eines Dienstleisters lösen und zukünftige Anforderungen in einem sich verändernden wirtschaftlichen Umfeld stärker antizipieren. Die Unternehmen müssen vermehrt Verantwortung nicht nur für ihr eigenes Unternehmen und dessen Nachhaltigkeit übernehmen, sondern ebenso für den Wirtschaftsstandort »Stadt«. Die Politik muss sich trauen, aktiv auf Unternehmen zuzugehen und Entscheidungen im Dialog zu treffen. Nur so kann der Wandel von einer reaktiven zu einer aktiven Wirtschaftsförderung gelingen.
Darüber hinaus ist ein gemeinsames Verständnis der Zielsetzung nötig. Das Leitbild für »einen nachhaltigen und resilienten Wirtschaftsstandort« braucht an erster Stelle eine Einigung darauf, welches gemeinsame Verständnis hinter diesen beiden Begriffen steht. Ein aus der Theorie abgeleitetes Verständnis reicht nicht aus. Nachhaltigkeit und Resilienz müssen den Akteuren greifbar gemacht werden, damit sie sich damit identifizieren können, den damit einhergehenden Mehrwert erkennen und dieses Ziel bei der Entwicklung von Strategien bzw. bei der Umsetzung von Maßnahmen berücksichtigen können.

— Motivation

Um einen solchen intensiven Dialog und die gemeinsame Lösungsfindung zu ermöglichen ist eine hohe Motivation von zentraler Bedeutung. Die Akteure müssen ihren persönlichen, normativen und / oder moralischen Mehrwert der Partizipation und damit der aktiven Mitwirkung an der Gestaltung des Wirtschaftsstandorts erkennen, um ein (dauerhaftes) Engagement als lohnenswert einzustufen. Den konkreten Mehrwert für die verschiedenen Akteursgruppen gilt es herauszuarbeiten und zu kommunizieren. Zugleich gilt es, sich über die verschiedenen Motive der Beteiligten (z.B. wirtschaftliche oder politische Motive) klar zu werden (s. Beiträge im Kapitel »Vision & Motivation«). Eng verbunden damit sind die Problemerkennung und die Problemeigentümerschaft. Akteure sind motiviert an Prozessen und Aktivitäten teilzunehmen, wenn sie darin die Lösung für eigene Problemen bzw. Herausforderungen sehen.

— Vertrauen

Eine starke Vertrauensbasis wird durch Transparenz, offene Kommunikation und langfristige Zusammenarbeit geschaffen. In allen angewendeten Instrumenten und Prozessen soll von Beginn an mit den Akteuren offen kommuniziert werden, wie sich die Möglichkeiten und die Konsequenzen der Entscheidungen darstellen (s. Merten et al. zur Strategischen Allianzen). Ein Aspekt, der in Bottrop bereits gegeben ist. In den Experteninterviews wurden die gute (Zusammen-)Arbeit mit dem Amt und die Kompetenzen der Mitarbeitenden betont.

— Parallelstrukturen vermeiden

Die Wirtschaftsförderung neu aufzustellen bedeutet nicht von Null anzufangen. Vielmehr gilt es, an dem Vorhandenen anzusetzen (z.B. existierende Branchennetzwerke). Der Vermeidung von Doppelstrukturen kommt hierbei ein zentraler Stellenwert zu. Wenn es darum geht, alle relevanten Akteure zu beteiligen, gilt es zunächst zu klären, an welchen Aktivitäten / Initiativen am Standort die Akteure bereits beteiligt sind und was die relevanten Themen sind. Mit den neuen Strukturen und Prozessen von Wirtschaftsförderung i. w.S. wird nicht angestrebt, bestehende Netzwerke und Initiativen zu ersetzen, vielmehr geht es darum, diese aktiv einzubinden. Partizipative Governance versteht sich insofern eher komplementär zu branchenbezogenen Initiativen und zielt auf eine branchen- und strukturübergreifende Zusammenarbeit ab. Doppelstrukturen können zu Ablehnung oder Widerstand gegenüber dem Gesamtprozess (»das gibt es doch alles schon«) oder zum Ausstieg von Akteursgruppen führen (»dafür habe ich keine Zeit mehr«). Jedoch ist zu berücksichtigen, dass nicht alle Strukturen für das Erreichen der gesetzten Ziele geeignet sind. Eine Re-Evaluation bestehender Strukturen vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit und Resilienz ist sinnvoll.

— Raum schaffen

Um gemeinsame Strategien zu entwickeln und umzusetzen, braucht es Räume zum Experimentieren. Unter »Raum« wird hier nicht nur ein physischer Ort verstanden, sondern zugleich Raum in Prozessen und Strukturen. Für viele Akteure bedeutet die Beteiligung in partizipativen Prozessen zusätzliche Arbeit. Es gilt sich an Bedarfen und Möglichkeiten der Akteure auszurichten und Räume, im Sinne von Zeit und Ressourcen, zu schaffen. Die Akteure brauchen die Freiheit ihre Ideen einzubringen, sie brauchen zugleich jedoch eine gewisse Unterstützung in der Umsetzung. Dies kann durch entsprechendes Schnittstellenmanagement und Vernetzung gewährleistet werden.

— Leadership

Auch ein Beteiligungsprozess bedarf eines Treibers, eines Moderators, der die Leitungsposition übernehmen kann und ggf. Themen setzen, nachverfolgen und durchsetzen kann. Diese Rolle kann sowohl persönlich (z.B. ein Unternehmer) als auch kollektiv (z.B. Amt für Wirtschaftsförderung) besetzt sein. Zur Wahrnehmung dieser zentralen Rolle bedarf es des Commitment und der Akzeptanz der zu beteiligenden Akteure. Dies gibt die Sicherheit, dass die angestoßenen Prozesse und Projekte auch vollständig implementiert werden.

Die folgenden 10 Schritte sollen einen Orientierungsrahmen für die Initiierung partizipativer Governance-Strukturen in der Wirtschaftsförderung an anderen Standorten bieten.

Zunächst ist festzuhalten, dass Partizipation in der Wirtschaftsförderung kein Selbstzweck ist, sondern zielgerichtet erfolgen sollte. Zu Beginn des Prozesses sollte daher erstens eine Analyse des Status Quo am Standort erfolgen.  Zweitens ist zwischen Strukturen und Inhalten der Neuausrichtung der Wirtschaftsförderung zu differenzieren. Ein wesentliches Element bildet drittens die Identifikation der relevanten Akteure und das Stakeholdermanagement. Viertens stellt sich die Frage nach den Kommunikationskanälen der verschiedenen Akteursgruppen, um diese wirkungsvoll zu erreichen und sie fünftes in ihrer »Lebensrealität« abzuholen. Sechstens gilt es alle zum Mitmachen zu bewegen, dies schließt explizit die Beschäftigten der Wirtschaftsförderung i. e.S. mit ein. Ziel muss es siebtens sein, ein gemeinsames »Wir« zu schaffen und achtens eine klare Rollenverteilung zu definieren. Dies geht neuntens einher mit einer Ressourcenplanung der beteiligten Akteure, die sich zehntens an der vereinbarten Arbeitsteilung orientiert. Aber was verbirgt sich hinter diesen 10 Schritten konkret? Folgend sind die wichtigsten Fragen dargestellt, deren Beantwortung die Gestaltung eines eigenen standortspezifischen »partizipativen Governance«-Prozesses gewährleisten kann.

Tabelle 1 fasst am Beispiel Bottrop zusammen, wie die Durchführung der 10 Schritte aussehen kann und wie der Prozess vor Ort verlaufen ist.

Partizipative Wirtschaftsförderung setzt Offenheit, die Bereitschaft zur Mitwirkung, eine Neuverteilung von Rollen und Aufgaben unter den lokalen Akteuren voraus. Die traditionellen Aufgaben der Wirtschaftsförderung i. e.S. (Bestandspflege, Gründungsberatung, Flächenmanagement etc.) werden auch künftig benötigt. Zusätzlich ist es jedoch erforderlich in einen intensiveren Kontakt und Dialog mit den Akteuren am Wirtschaftsstandort zu treten, um Zukunftsthemen schneller zu identifizieren, gemeinsam Strategien zu entwickeln und die administrativen Wege zur Umsetzung zu verkürzen. Partizipative Governance verlangt ein starkes Engagement und aktive Beteiligung seitens aller Akteure. Diese neuen Rollen sind für die Akteure (in Bottrop) eine Herausforderung. Mit dem Ansatz der »strategischen Allianzen« müssen sie sich in einem langfristigen Prozess engagieren, die Verantwortung für die Ergebnisse übernehmen und sich Zeit für Vorbereitungen, Diskussionen und Konfliktlösungen investieren. Dies kann langfristig nur gelingen, wenn die Akteure einen klaren Mehrwert in den vorgenannten Aktivitäten für das eigene Unternehmen, den Standort (Politik) und / oder die eigene Arbeit in der städtischen Verwaltung sehen.

Der Weg zur Etablierung einer partizipativen Wirtschaftsförderung wird an unterschiedlichen Standorten variieren. Es gibt keine »Universallösung«, vielmehr bilden die standortspezifischen Rahmenbedingungen den Ausgangspunkt. Das Beispiel Bottrop zeigt exemplarisch einen möglichen Weg auf, der aber sehr stark durch die lokalen Gegebenheiten und Historie der Stadt geprägt ist. Die herausgearbeiteten Gelingungsfaktoren und die daraus abgeleiteten 10 Schritte können als Orientierungsrahmen für andere Kommunen und Städte dienen, die sich auch auf einen ähnlichen Weg begeben möchten.

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