Die Sprache der Akteure finden und Akteure mobilisieren

Stadt Bottrop
Amt für Wirtschaftsförderung und Standortmanagemen

Wirtschaftsstandorte sind komplexe Systeme aus heterogenen Akteuren, die in Beziehung zueinanderstehen. Die Systemeigenschaften des Standortes hängen von der Vernetzung und dem Zusammenwirken der vorhandenen Akteure ab (Welschhoff & Terstriep, 2017). Somit bilden die Wirtschaftsakteure nicht nur in ihrer Gesamtheit eine wichtige Gruppe, die maßgeblich zur Funktions- und Wettbewerbsfähigkeit eines Standortes beiträgt. Viel mehr prägen ihr Zusammenspiel und die durch ihre Kooperation und Kollaboration erwachsenden Synergieeffekte den Standortcharakter und seine Entwicklungsfähigkeit maßgeblich. Somit ist die Unterstützung solcher Effekte eine Hauptaufgabe der Wirtschaftsförderung.

Dies gilt desto stärker für Standorte, die sich in tiefgreifenden Veränderungsprozessen befinden. Ein Beispiel stellt die Stadt Bottrop im Ruhrgebiet dar, in der Ende 2018 das letzte Steinkohlebergwerk Deutschlands geschlossen wurde und damit den Strukturwandel weiter anhält. Der Wirtschaftsstandort zeichnet sich mittlerweile durch einen stark diversifizierten Mittelstand aus. Eine Entwicklung, die sich aus dem angekündigten Ende des Bergbaus ergeben hat. Die Stadt befindet sich in einem Prozess von einer von Schwerindustrie geprägten hin zu einer mittelstands- und dienstleistungsorientierten Wirtschaftsstruktur (Nordhause- Janz, 2017). In diesem Kontext steht das Ermöglichen von Synergieeffekten und die Zusammenarbeit zwischen heterogenen Wirtschaftsakteuren im Mittelpunkt des Projekts Bottrop 2018+ - Auf dem Weg zu einer nachhaltigen und resilienten Wirtschaftsstruktur. In einem offen angelegten Beteiligungsprozess sollten lokale Unternehmen, Politik und Verwaltung, Bildungseinrichtungen und Wissenschaft, Kammern und Verbände im Rahmen des Ansatzes Strategischer Allianzen zueinander finden und in Kooperation die Wirtschaftsstrukturen am Standort Bottrop unter Beachtung von Nachhaltigkeit und Resilienz weiterentwickeln und den veränderten Strukturen Rechnung tragen (s. Merten et al. zum Ansatz Bottrop 2018+ und s. Merten et al. zu Strategischen Allianzen in dieser Publikation).

Der Erfolg eines so komplexen Beteiligungsprozesses und einer partizipativen Form der Governance hängt in hohem Maße davon ab, welche Akteure als prozessrelevant identifiziert und für den Prozess mobilisiert werden können. Ob die Mobilisierungsprozesse erfolgreich sind, hängt auch von der Mitwirkungsbereitschaft und Motivation der Akteure ab, sich langfristig im Prozess zu beteiligen. Um dies zu gewährleisten, müssen passende Formate der Partizipation und die richtige Sprache (Kommunikation) für die Interaktion gefunden werden. Auch sind die jeweiligen Strukturen, d. h. das Setting des Prozesses, relevant. Dieser Beitrag beschreibt die Schritte und Instrumente eines Mobilisierungsprozesses als Teil eines partizipativen Governanceprozesses im Rahmen des Projekts Bottrop 2018+. Zum Schluss sind die Erfahrungen und Lessons Learned zusammengefasst.

Angelehnt an die Pyramide der Partizipation [1] kann der Mobilisierungsprozess in vier Schritte unterteilt werden:

1. Analyse: Identifikation und Klassifizierung der Akteure
   In einem ersten Schritt werden die Schlüsselakteure und ihre Rollen, wichtige Branchen und Netzwerke identifiziert. 2. Ansprache und Motivation der Akteure Über unterschiedliche Instrumente werden die identifizierten Akteure angesprochen und motiviert. 3. Vernetzung und Beteiligung Durch unterschiedliche Veranstaltungsformate werden die interessierten Akteure zusammengebracht, um ein gemeinsames Leitbild und entsprechende Maßnahmen zu planen. 4. Umsetzung und Verstetigung Idealerweise werden Maßnahmen von den Akteuren selbst umgesetzt
2. Ansprache und Motivation der Akteure
   Über unterschiedliche Instrumente werden die identifizierten Akteure angesprochen und motiviert.
3. Vernetzung und Beteiligung
   Durch unterschiedliche Veranstaltungsformate werden die interessierten Akteure zusammengebracht, um ein gemeinsames Leitbild und entsprechende Maßnahmen zu planen.
4. Umsetzung und Verstetigung
   Idealerweise werden Maßnahmen von den Akteuren selbst umgesetzt.

Um Stakeholder dauerhaft in einem Prozess zu binden, bedarf es eines institutionellen Settings als Manager des Dialogs und der Vernetzung (s. Rabadjieva & Terstriep zu Partizipation ist kein Selbstzweck).

Der Ansatz Bottrop2018+ bestand dabei aus drei Ebenen (s. Merten et al. zum Ansatz Bottrop 2018+ in dieser Publikation), die unterschiedliche Zusammensetzungen und Instrumente nutzten (s. Tabelle 1):

1. Die übergeordnete Ebene der Wirtschaftsallianz, die für alle strategisch interessierten Wirtschaftsakteure am Standort offensteht und sich durch größere Veranstaltungen auszeichnet;
2. die thematischen Strategischen Allianzen, die branchen- oder themenspezifische Veranstaltungen umfasst und
3. die operative Ebene der Reallabore, auf der konkrete Lösungen für spezifische Fragestellungen entwickelt und umgesetzt werden sollen.

Als besonders relevant für die Mobilisierung hat sich das Amt für Wirtschaftsförderung und Standortmanagement als Schnittstellenmanager, insbesondere das Stakeholder-Management der Geschäftsstelle, erwiesen. Neben den Kontakten zu Unternehmensvertretern, Politikern und anderen Stakeholdern hat die Wirtschaftsförderung auch eine wichtige Steuerungsfunktion für die Zielerreichung im Gesamtprozess eingenommen und es konnten zahlreiche neue Akteure aufgeschlossen und in den Dialogprozess eingebunden werden. Um die identifizierten Akteure und Stakeholder über das Projekt zu informieren und dafür zu gewinnen, wurde zunächst eine hochkarätige Auftaktveranstaltung der Wirtschaftsallianz durchgeführt. Diese kann als zentraler Meilenstein der Aktivierungsstrategie im Rahmen des Projektes angesehen werden.

Damit eine Aktivierung gelingt, ist es wichtig Formate vorzusehen, in denen die Akteure selbst aktiv werden bzw. sich aktiv in die Erarbeitung von Inhalten einbringen können. Diese stimulieren nicht nur in hohem Maße  eine gezielte Ergebnisorientierung, sondern wirken gleichermaßen motivierend auf die Mitwirkungsbereitschaft wie auch auf die Produktivität der Teilnehmer.

Zentrales Ziel der ersten Aktivierungsphase war die Definition eines gemeinsamen Zukunftsbilds unter Beachtung der Projektziele, den Standort nachhaltig und resilient zu entwickeln. Damit war der Prozess nicht mehr gänzlich offen, sondern in Leitplanken gefasst. Dies half in der ersten Aktivierungsphase die Beteiligung zu strukturieren und ein Ziel vorzugegeben. Durch den symbolischen Akt der gemeinsamen Unterzeichnung des gemeinsamen Leitbilds der Wirtschaftsallianz ist ein Wir-Gefühl und damit auch ein persönliches Commitment von Schlüsselakteuren geschaffen worden.

Ebenso wurde bei der Auswahl der Veranstaltungsorte darauf geachtet, ein unternehmerfreundliches bzw. innovatives Umfeld zu bieten, damit sich die Akteure zu Hause fühlen und somit eine adäquate Wertschätzung erleben. Teilweise dienten Unternehmen selbst als Veranstaltungsort, was den Unternehmen die Möglichkeit gab sich den Gästen vorzustellen, teilweise auch innovationsorientierte Umgebungen wie z. B. die Hochschule Ruhr West.

Darüber hinaus sollten natürlich ebenso die Herkunft bzw. die Präferenzen der Akteure berücksichtigt werden, um ihre individuelle Motivation zur Beteiligung am Prozess möglichst gezielt zu stimulieren. Daher kommt der Ausgestaltung der Ansprache- und Arbeitsformate eine wesentliche Rolle im Beteiligungsprozess zu. Im Rahmen des Projektes wurden unterschiedliche Veranstaltungsformate durchgeführt. Dabei stand das Mitwirken jeweils im Vordergrund. Sie reichten von eher informationsorientierten Veranstaltungen mit Impuls-Vorträgen bis hin zu Welt- bzw. Dialog-Cafés und Praxis- Workshops.

Als besonders erfolgsversprechend haben sich die Formate gezeigt, die zielgruppenoffen und strategisch orientiert waren, da diese auch Platz zum Netzwerken ließen. Vor diesem Hintergrund wurde der Plattform Wirtschaftsallianz, die die Möglichkeit zur persönlichen Begegnung und Kollaboration schafft, von allen Akteuren großer Wert beigemessen. Der Mehrwert solcher Plattformen, »um Akteure zusammenzubringen, verfestigte Strukturen aufzubrechen und neue Ideen zu generieren« (Strambach 2018, Seite S. 241) wurde allen Beteiligten von Anfang an bewusst und demensprechend wurden diese Veranstaltungen immer zahlreich besucht. Auf dieser Ebene konnten auch sehr gut die Multiplikatoren eingebunden werden, die an der Entwicklung von Strategien ein besonderes Interesse haben.

Auf weniger Resonanz stießen Formate, die auf der einen Seite zielgruppenspezifisch (branchenspezifisch) angelegt waren, aber in ihrer inhaltlichen Ausrichtung eher abstrakt ausgerichtet waren. Das liegt u. a. daran, dass den Teilnehmern auf dieser Ebene oft die Zeit fehlt und ihr Eigeninteresse – die Entwicklung ihres Unternehmens – in einem strategischen Format mit dem Thema Standortentwicklung nicht alleine im Vordergrund stehen kann. Hier hat sich gezeigt, dass es sinnvoll ist, auf bestehende Netzwerke und Veranstaltungsformate, wie z. B. den Bottroper Sterneabend [4] des Einzelhandels zurückzugreifen.

Zentral für die dauerhafte Mobilisierung von Unternehmen ist die Phase der Umsetzung. D. h. es muss etwas, im besten Fall Sichtbares, entstehen. Für die strategische Ebene hat sich das Format des Zukunftsplans als ein wichtiges Umsetzungsinstrument gezeigt. Hier sind konkrete Umsetzungsmaßnahmen zusammengefasst, die sowohl auf den Nutzen für die Unternehmen einzahlen, als auch hin zu einer nachhaltigen und resilienten Standortentwicklung wirken. Durch die entwickelten Mobilisierungsund Managementstrukturen sollen die Maßnahmen unter Mitwirkung und auch Federführung der Wirtschaftsakteure am Standort umgesetzt werden. Ebenso sollen die in Workshops entwickelten Reallaboransätze fortgeführt werden, um strategische Ziele in unternehmerisches Handeln zu übertragen. So stellt sich Mobilisierung und Aktivierung als ein Kreislauf dar, der dauerhaft betreut und gesteuert werden muss. Eine solche Verstetigung kann durch die entsprechenden Strukturen, wie das Stakeholder- und Kundenmanagement sowie die dauerhafte Institutionalisierung von Beteiligungsformaten, wie der Wirtschaftsallianz, unterstützt werden.

Die im Prozess Bottrop 2018+ gemachten Erfahrungen zur Identifizierung, Mobilisierung und Ansprache der beteiligten Akteure sind differenziert zu betrachten.

Ausgangsbasis für einen gelungenen Mobilisierungsprozess ist eine fundierte Analyse der Akteure im Hinblick auf ihren Nutzen und Einfluss. Durch ein gutes Management dieser Stakeholder, z. B. über das CRM System, können sie geclustert und gezielt für Veranstaltungen eingeladen werden.

Weiterhin ist es wichtig, die Motivationen der Akteure zu kennen und diese durch eine entsprechende Kommunikation und Ansprache zu aktivieren. Nicht unwichtig ist dabei auch die Erzeugung eines »Grundrauschens« über Öffentlichkeitsarbeit und das Vorhandensein von Vorreitern und Motivatoren, wie z. B. den Oberbürgermeister einer Stadt. Wichtig ist dann eine niederschwellige und persönliche Ansprache aufzubauen, die die Motivation der einzelnen Akteure mit in Betracht zieht. Gleichzeitig ist es wichtig Motivallianzen zwischen den strategischen Zielen des Wirtschaftsstandorts (z. B. die Reduzierung von Lieferverkehren) und unternehmerischen Zielen (Entwicklung neuer Geschäftsfelder) zu knüpfen. So können die strategischen Ziele mit direktem Mehrwert hinterlegt und in die Lebenswirklichkeit der Unternehmen transferiert werden.

Dazu ist es wichtig, die identifizierten und motivierten Akteure durch eine zielgruppenorientierte Ansprache dauerhaft in einen Partizipationsprozess mit unterschiedlichen Beteiligungsformaten einzubinden. Wichtig ist dabei, dass der Prozess für den einzelnen Akteur überschaubar und nutzbringend ist. So haben sich strukturierte Beteiligungsveranstaltungen mit einem hohen Maß an methodischer Konzeption, die dem strategischen Dialog dienen, als besonders geeignet gezeigt, um institutionelle Akteure, Meinungsführer und stadtentwicklungsinteressierte Akteure zu binden. Für kleinere Unternehmen ist es wichtig, dass etwas passiert und dass sie einen direkten Nutzen ziehen können. Hier haben sich themen- und zielgruppenspezifische Workshopformate als ein geeignetes Instrument gezeigt. Wichtig ist auch, in diesen Formaten die Zielgruppe auf Augenhöhe anzusprechen. Als wenig geeignet hat sich eine Mischform aus zielgruppenorientierten und strategischen Formaten im Rahmen der Strategischen Allianzen gezeigt. Hier konnt en die Akteure keinen Nutzen für sich erkennen und fühlten sich durch die daraus resultierende Komplexität auch überfordert. In diesem Fall können bestehende branchenspezifische Netzwerke geeignete Plattformen für einen strategischen Diskurs bilden. Es hat sich gezeigt, dass durch eine zielgruppen-/ themenspezifische und auf die Motivation ausgerichtete Ansprache sowie durch partizipative Veranstaltungsformate Akteure dauerhaft in den Prozess eingebunden werden können, so dass sich diese aktiv beteiligen.

Für einen gelungenen Mobilisierungsprozess bedarf es eines systematischen und strukturierten Stakeholder-Managements. So konnten auf der einen Seite wichtige Akteure gezielt identifiziert, die Koordination von Kontakten mit Stakeholdern im Rahmen diverser Veranstaltungen oder persönlicher Kontakte verbessert werden und auf der anderen Seite insgesamt das Datenund Wissensmanagement im Amt für Wirtschaftsförderung und Standortmanagement verbessert werden. Dies hat die Pflege der Beziehungen zu sowie die Kommunikation mit den Unternehmen weiterentwickelt.

Auch das im Rahmen der Wirtschaftsallianz entwickelte Netzwerkmanagement bietet als vorhandene Plattform auch für zukünftige Aktivitäten weiteres Potenzial für die Zusammenarbeit mit Unternehmen. Diesbezüglich hat sich der Prozess auch positiv auf das Verhältnis der meisten beteiligten Unternehmen zur Wirtschaftsförderung ausgewirkt, was für die weitere Arbeit im Rahmen der Wirtschaftsallianz sehr vorteilhaft ist. Insbesondere der Aspekt der branchenübergreifenden Vernetzung (Cross-Networking), in der z. B. Handwerksunternehmen auf Einzelhändler treffen, um gemeinsam an der Zukunftsfähigkeit ihres Standortes zu arbeiten, ist hier positiv hervorzuheben. Schließlich dienen branchenübergreifende Vernetzung und möglicherweise daraus resultierende geschäftliche Aktivitäten auch der Stabilisierung und Diversifizierung der Wirtschaftsstruktur. Und nicht zuletzt wird auch dadurch das Lernen der verschiedenen Akteure von und miteinander gefördert. Auch auf diese Weise vermehrt sich das Wissen des Standortes und wächst die Fähigkeit seiner Akteure, standortspezifische und maßgeschneiderte Problemlösungen zu erarbeiten und sich gemeinsam mit Zukunftsthemen auseinanderzusetzen.

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