Visionen als Triebfeder von Change-Prozessen

Unzureichende Kommunikation 

Ein maßgeblicher Grund, bzw. Nährboden für Widerstände ist eine unzureichende Kommunikation von Veränderungsprozessen über verschiedene Abteilungen und Hierarchieebenen hinweg. Dies führt dazu, dass Aussagen und angestrebte Maßnahmen nicht richtig verstanden werden und somit Widerstand gegen die Umsetzung entsteht (Hutt et al., 1995). Der Grund für eine unzureichende Kommunikation liegt in der potentiellen Störanfälligkeit der zwischenmenschlichen Informationsübermittlung. So können zwischen dem Sender bzw. dem Kommunikator und dem Empfänger bzw. Rezipienten verschiedene Übersetzungsund Interpretationsfehler auftreten, was in der Natur der menschlichen Kommunikation liegt. Schulz von Thun (2008) differenziert in seinem Kommunikationsmodell vier verschiedene Aspekte, wonach jede Nachricht aus Sachinhalten, einer Selbstoffenbarung des Senders, einem Apell des Senders und einer Beziehungsebene zwischen Sender und Empfänger besteht. Der Sachinhalt, welcher objektiv hörbar bzw. lesbar ist, macht neben den restlichen, subjektiven Aspekten, nur einen geringen Anteil – gleich der Spitze eines Eisberges – aus. Neben einfachen Unklarheiten auf der Sachebene können besonders Interpretationsfehler zwischen Sender und Empfänger auf den anderen drei Kommunikationsebenen zu Missverständnissen und fehlerhafter Kommunikation führen, wie beispielhaft in der unten stehenden Abbildung 1 aufgeführt ist. Szenario I zeigt die direkte Verbindung zwischen den Informationsebenen, bei der im besten Fall keine Missverständnisse auftreten. Szenario II zeigt den häufigeren Fall, bei dem die vom Sender ausgewählte Kommunikationsebene nicht mit der des Empfängers übereinstimmt. So kann eine reine Sachinformation des Senders, wie beispielsweise: »dieses Produkt ist teuer «, als Apell, etwas günstigeres zu finden, vom Empfänger verstanden werden.

Angst vor dem Unbekannten

Durch eine fehlerhafte bzw. unzureichende Kommunikation der bevorstehenden Veränderungen in einem Change-Prozess, kann es zu maßgeblichen Informationslücken, z. B. auf Mitarbeiterseite kommen, weil, wie im Abschnitt zuvor beschrieben, entweder Informationen fehlen oder von Empfänger-Seite anders interpretiert werden als von der Sender-Seite intendiert war. Menschen warten nicht auf eine vollständige, aufschlussreiche Informationsgrundlage bevor sie Meinungen bilden oder Entschlüsse fassen. Sie sind es gewöhnt Heuristiken, d. h. Daumenregeln die auf persönlichen Erfahrungen basieren („Gabler Wirtschaftslexikon – Definition: »Heuristik«, o. J.), anzuwenden, um in ihrem Lebensalltag Entscheidungen zu treffen (Shou & Smithson, 2015). Liegen also unzureichende Informationen über den Wandel selbst oder die Zukunft nach dem Wandel vor, werden eigene Szenarien geschaffen und Vorhersagen getroffen. Diese hoch entwickelte Fähigkeit, mögliche zukünftige Szenarien zu visualisieren und durchzuspielen, ermöglicht es dem Menschen sein Verhalten anzupassen und möglichen Gefährdungen vorbereitet zu begegnen (Suddendorf & Corballis, 2007). Eine unzureichende Informationsgrundlage kann also als Anlass dienen, um sich auf eine potentiell bedrohliche Situation vorzubereiten oder es werden Zukunftsbilder auf Basis eigener Erfahrungen geschaffen. Beides kann dazu führen, dass vorliegende Change-Prozesse abgelehnt oder missinterpretiert werden, gerade vor dem Hintergrund, dass Menschen generell dazu tendieren, negativen Informationen mehr Gewicht beizumessen oder bei uneindeutiger Informationsgrundlage über bevorstehende Ereignisse das Schlimmste zu befürchten (Rozin & Royzman, 2001; Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer, & Vohs, 2001).

Unzureichende Motivation / Widerstand gegen Veränderung

Ein weiterer Hinderungsgrund für einen bevorstehenden Wandel ist die inhärente Trägheit von Personen. Menschen tendieren generell dazu, gewohnte Denkmuster und Verhaltensweisen beizubehalten und nur im Falle erheblicher Unzufriedenheit Alternativen in Betracht zu ziehen. Diese Verhaltenseigenschaften führte Simon (1982) auf die beschränkten kognitiven und Wahrnehmungsfähigkeiten des Menschen zurück und bezeichnete sie als begrenzt rational. Menschen versuchen sich rational zu verhalten, müssen aber mit begrenzten biologischen Ressourcen für die Entscheidungsfindung zurechtkommen, was daran liegt, dass das menschliche Arbeitsgedächtnis lediglich zwischen 5 bis 7 Informationseinheiten gleichzeitig verarbeiten kann (Miller, 1956). Die Verarbeitung von komplexen Informationen und das Treffen von Entscheidungen ist demnach ein anspruchsvoller Prozess, welcher psychischen Stress auslösen kann und somit gerne vermieden wird. In Entscheidungssituationen zeigt sich demnach, dass oft die Option ausgewählt wird, die vertrauter erscheint und einem gewissen Anspruchsniveau genügt, was für Zufriedenheit, aber nicht unbedingt für eine Optimierung des Zustandes sorgt. Im Kontext des Change-Managements bedeutet dies, dass ein Wandel überhaupt erst in Betracht gezogen wird, wenn eine echte Unzufriedenheit vorliegt und keine Alternativen zur Verfügung stehen, die zumindest eine kurzzeitige Befreiung von dem Entscheidungsdruck gewährleisten. Dies wiederum führt dazu, dass nötige Veränderungen selten rechtzeitig eingeleitet, sondern erst dann angegangen werden, wenn ein nötig hoher Spannungszustand vorliegt. Neben der Vermeidung von komplexen Entscheidungen kann der Widerstand gegen Veränderungen auch aus verschiedenen anderen motivationalen Quellen stammen. Deci & Ryan (1985) differenzieren verschiedene Motivationsformen und erklären zudem ein niedriges Level an Motivation mit dem Glauben, dass zwischen dem eigenen Handeln und dem gewünschten Ergebnis kein Zusammenhang besteht, d. h. keine Selbstwirksamkeit vorliegt. Im Zusammenhang mit angestrebten Veränderungen bedeutet dies wiederum, dass Menschen keine Handlungsmotivation aufbringen können, wenn das Ergebnis der Handlung unklar ist oder sie das Gefühl haben, keinen bedeutenden Beitrag zu der Veränderung leisten zu können. Ähnlich führt neben einer geringen Selbstwirksamkeit eine geringe Ergebniserwartung zu einer niedrigen Verhaltensbzw. Veränderungsmotivation (Attkinson, 1957). Wenn also die nötigen Anstrengungen bzw. Kosten für einen Change-Prozess, z. B. wirtschaftliche Einschränkungen, die Vorteile des Wandels übersteigen, werden diese nicht oder nur sehr widerwillig in Kauf genommen.

Welchen gewichtigen Einfluss Visionen im Change-Management haben, zeigt eine repräsentativen Vollerhebung von allen deutschen Unternehmen mit mehr als 1000 sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten der Beratungsgesellschaft C4Consulting in Zusammenarbeit mit der TU München. So wurde ermittelt, dass 56 % der erfolglosen Change-Vorhaben an unklaren Zielvorstellungen und Visionen scheitern (Hauben et al., 2007). Welche Beschaffenheit Visionen aufweisen sollten und wie diese kommuniziert werden können, damit diese als Erfolgsfaktoren für den Wandel eingesetzt werden und nicht den Grund zum Scheitern darstellen, wird in den folgenden Abschnitten genauer behandelt.

Vision – ein Definitionsversuch

Für den Visionsbegriff lassen sich verschiedene Definitionen finden, welche meist aus dem Kontext einer visionären Unternehmensführung stammen. So werden z. B. Visionen als zukunftsorientierte Ziele bezeichnet, welche eine hohe Bedeutsamkeit für alle besitzen, die nach deren Erreichung streben (Kanungo, 1998). Shamir & House (1993) beschreiben eine Vision als ein anzustrebendes Ziel, welches sich aus gemeinsamen Werten des Unternehmens ergibt. Visionen werden auch motivierende Eigenschaften zugesprochen, die es ermöglichen, die Kraft aufzubringen, komplexe Aufgaben zu meistern und ein optimistisches Bild von der Zukunft zu skizzieren (Tichy & DeVanna, 1990). Neben der reinen Definition des Ziels und dessen motivierenden Wirkung, sieht beispielsweise Yukel (2013) auch die entsprechenden Strategien zur Erreichung des Ziels als Teil einer Vision. Aufgrund der vielfältigen Definitionen ist es sinnvoll das Konstrukt der Vision von anderen, verwandten Konstrukten, abzugrenzen um so ein besseres Verständnis von der eigentlichen Begrifflichkeit zu erhalten. Campbell und Yeung (1991) unterscheiden eine Vision dahingehend von einer Unternehmensmission bzw. einem strategischen Statement, dass Visionen im eigentlichen Sinne mental repräsentierte Bilder darstellen, welche keine Handlungsanweisungen oder Empfehlungen enthalten, sondern für sich stehen, womit sie Yukels (2013) Visionsbegriff widersprechen. Von einer Utopie lässt sich eine Vision insofern abgrenzen, als dass eine Utopie sich zwar auch auf ein positives, zukünftiges und bildhaftes Ziel stützt, jedoch im Gegensatz zu einer Vision in der Realität nicht zu erreichen ist (Landridge, 2006). Auffällig ist, dass in so gut wie allen Definitionen der Zielbegriff im Zusammenhang mit dem Visionsbegriff auftaucht. Visionen scheinen daher eine nahe Verwandtschaft zu herkömmlichen Zielen aufzuweisen, unterscheiden sich jedoch in einigen wesentlichen Punkten. Wie der Begriff bereits impliziert, handelt es sich bei Visionen um eine bildliche Darstellung, auch wenn diese lediglich mental repräsentiert sein sollte (Kouzes & Posner, 1987), während Ziele eher verbal kodiert sind (Schultheiß et al. 2011). Zusammenfassend kann man sagen, dass es sich bei Visionen um positive, bildliche Ziele handelt, die realistisch erreichbar sind und eine starke motivierende Wirkung ausüben. Von klassischen Zielen lassen sie sich insofern abgrenzen, als dass sie eher abstrakter sind und das Unternehmen als Ganzes betreffen. Aus Visionen lassen sich wiederum hierarchische Ziele ableiten, welche zur Erreichung der Vision beitragen können.

Mithilfe von Visionen besser kommunizieren

Sprache, die Bilder erzeugt, oder sprachlich dargestellte bildhafte Vergleiche wie Metaphern sind großer Bestandteil unserer Kommunikation und dienen dazu, wie bereits Lakhoff und Johnson (1980) feststellten, Informationen zusammenzufassen und verständlich aufzubereiten. Bildliche Sprache ist einfacher zu verarbeiten und kann einfacher erinnert werden. Bildhafte Vergleiche sind daher ein effektives Kommunikationsmittel und erscheinen uns daher so natürlich, weil sie ein wesentlicher Bestandteil unserer Kognition sind und uns helfen besonders abstrakte Konzepte und Inhalte zu verarbeiten (Gibbs, Costa Lima, & Francozo, 2004). Bildhafte Sprache ermöglicht eine erfolgreichere Kommunikation, der mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, die länger erinnert wird und mit persönlichen Emotionen verknüpft wird, was man beispielsweise im Bereich der Werbung oder auch bei erfolgreichen Politikern und Rednern beobachten kann (Perkins, Kessler & Murphy, 2009). Im Gesundheitsbereich hat sich beispielsweise auch gezeigt, dass gewichtige und emotionale Informationen verständlicher und effektiver mithilfe bildhafter Sprache vermittelt werden können (Casarett et al., 2010). Der bildhafte Charakter von Visionen ist somit eine einfache Möglichkeit effektiver über verschiedene Abteilungen hinweg zu kommunizieren und Informationen längerfristig zu vermitteln.

Mithilfe von Visionen die Angst vor dem Unbekannten auflösen bzw. eine klare Richtung vorgeben

Angst vor dem Unbekannten kommt durch fehlende Informationen und Eindrücke. Eine Vision bietet diese Informationen in visueller, leicht zu verarbeitender Form. Mithilfe einer Vision wird ein Blick in die Zukunft ermöglicht und somit die Angst vor der Ungewissheit genommen. Zudem gibt eine Vision auch in unsicheren
Zeiten eine Orientierung vor, die sowohl auf die Bereiche der Unternehmensführung als auch auf tagesgeschäftliche Entscheidungen und Handlungen einen positiven Einfluss hat (Magyar, 1989).

Angst vor dem Unbekannten

Durch eine fehlerhafte bzw. unzureichende Kommunikation der bevorstehenden Veränderungen in einem Change-Prozess, kann es zu maßgeblichen Informationslücken, z. B. auf Mitarbeiterseite kommen, weil, wie im Abschnitt zuvor beschrieben, entweder Informationen fehlen oder von Empfänger-Seite anders interpretiert werden als von der Sender-Seite intendiert war. Menschen warten nicht auf eine vollständige, aufschlussreiche Informationsgrundlage bevor sie Meinungen bilden oder Entschlüsse fassen. Sie sind es gewöhnt Heuristiken, d. h. Daumenregeln die auf persönlichen Erfahrungen basieren („Gabler Wirtschaftslexikon – Definition: »Heuristik«, o. J.), anzuwenden, um in ihrem Lebensalltag Entscheidungen zu treffen (Shou & Smithson, 2015). Liegen also unzureichende Informationen über den Wandel selbst oder die Zukunft nach dem Wandel vor, werden eigene Szenarien geschaffen und Vorhersagen getroffen. Diese hoch entwickelte Fähigkeit, mögliche zukünftige Szenarien zu visualisieren und durchzuspielen, ermöglicht es dem Menschen sein Verhalten anzupassen und möglichen Gefährdungen vorbereitet zu begegnen (Suddendorf & Corballis, 2007). Eine unzureichende Informationsgrundlage kann also als Anlass dienen, um sich auf eine potentiell bedrohliche Situation vorzubereiten oder es werden Zukunftsbilder auf Basis eigener Erfahrungen geschaffen. Beides kann dazu führen, dass vorliegende Change-Prozesse abgelehnt oder missinterpretiert werden, gerade vor dem Hintergrund, dass Menschen generell dazu tendieren, negativen Informationen mehr Gewicht beizumessen oder bei uneindeutiger Informationsgrundlage über bevorstehende Ereignisse das Schlimmste zu befürchten (Rozin & Royzman, 2001; Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer, & Vohs, 2001).

Unzureichende Motivation / Widerstand gegen Veränderung

Ein weiterer Hinderungsgrund für einen bevorstehenden Wandel ist die inhärente Trägheit von Personen. Menschen tendieren generell dazu, gewohnte Denkmuster und Verhaltensweisen beizubehalten und nur im Falle erheblicher Unzufriedenheit Alternativen in Betracht zu ziehen. Diese Verhaltenseigenschaften führte Simon (1982) auf die beschränkten kognitiven und Wahrnehmungsfähigkeiten des Menschen zurück und bezeichnete sie als begrenzt rational. Menschen versuchen sich rational zu verhalten, müssen aber mit begrenzten biologischen Ressourcen für die Entscheidungsfindung zurechtkommen, was daran liegt, dass das menschliche Arbeitsgedächtnis lediglich zwischen 5 bis 7 Informationseinheiten gleichzeitig verarbeiten kann (Miller, 1956). Die Verarbeitung von komplexen Informationen und das Treffen von Entscheidungen ist demnach ein anspruchsvoller Prozess, welcher psychischen Stress auslösen kann und somit gerne vermieden wird. In Entscheidungssituationen zeigt sich demnach, dass oft die Option ausgewählt wird, die vertrauter erscheint und einem gewissen Anspruchsniveau genügt, was für Zufriedenheit, aber nicht unbedingt für eine Optimierung des Zustandes sorgt. Im Kontext des Change-Managements bedeutet dies, dass ein Wandel überhaupt erst in Betracht gezogen wird, wenn eine echte Unzufriedenheit vorliegt und keine Alternativen zur Verfügung stehen, die zumindest eine kurzzeitige Befreiung von dem Entscheidungsdruck gewährleisten. Dies wiederum führt dazu, dass nötige Veränderungen selten rechtzeitig eingeleitet, sondern erst dann angegangen werden, wenn ein nötig hoher Spannungszustand vorliegt. Neben der Vermeidung von komplexen Entscheidungen kann der Widerstand gegen Veränderungen auch aus verschiedenen anderen motivationalen Quellen stammen. Deci & Ryan (1985) differenzieren verschiedene Motivationsformen und erklären zudem ein niedriges Level an Motivation mit dem Glauben, dass zwischen dem eigenen Handeln und dem gewünschten Ergebnis kein Zusammenhang besteht, d. h. keine Selbstwirksamkeit vorliegt. Im Zusammenhang mit angestrebten Veränderungen bedeutet dies wiederum, dass Menschen keine Handlungsmotivation aufbringen können, wenn das Ergebnis der Handlung unklar ist oder sie das Gefühl haben, keinen bedeutenden Beitrag zu der Veränderung leisten zu können. Ähnlich führt neben einer geringen Selbstwirksamkeit eine geringe Ergebniserwartung zu einer niedrigen Verhaltensbzw. Veränderungsmotivation (Attkinson, 1957). Wenn also die nötigen Anstrengungen bzw. Kosten für einen Change-Prozess, z. B. wirtschaftliche Einschränkungen, die Vorteile des Wandels übersteigen, werden diese nicht oder nur sehr widerwillig in Kauf genommen.

Vision – ein Definitionsversuch

Für den Visionsbegriff lassen sich verschiedene Definitionen finden, welche meist aus dem Kontext einer visionären Unternehmensführung stammen. So werden z. B. Visionen als zukunftsorientierte Ziele bezeichnet, welche eine hohe Bedeutsamkeit für alle besitzen, die nach deren Erreichung streben (Kanungo, 1998). Shamir & House (1993) beschreiben eine Vision als ein anzustrebendes Ziel, welches sich aus gemeinsamen Werten des Unternehmens ergibt. Visionen werden auch motivierende Eigenschaften zugesprochen, die es ermöglichen, die Kraft aufzubringen, komplexe Aufgaben zu meistern und ein optimistisches Bild von der Zukunft zu skizzieren (Tichy & DeVanna, 1990). Neben der reinen Definition des Ziels und dessen motivierenden Wirkung, sieht beispielsweise Yukel (2013) auch die entsprechenden Strategien zur Erreichung des Ziels als Teil einer Vision. Aufgrund der vielfältigen Definitionen ist es sinnvoll das Konstrukt der Vision von anderen, verwandten Konstrukten, abzugrenzen um so ein besseres Verständnis von der eigentlichen Begrifflichkeit zu erhalten. Campbell und Yeung (1991) unterscheiden eine Vision dahingehend von einer Unternehmensmission bzw. einem strategischen Statement, dass Visionen im eigentlichen Sinne mental repräsentierte Bilder darstellen, welche keine Handlungsanweisungen oder Empfehlungen enthalten, sondern für sich stehen, womit sie Yukels (2013) Visionsbegriff widersprechen. Von einer Utopie lässt sich eine Vision insofern abgrenzen, als dass eine Utopie sich zwar auch auf ein positives, zukünftiges und bildhaftes Ziel stützt, jedoch im Gegensatz zu einer Vision in der Realität nicht zu erreichen ist (Landridge, 2006). Auffällig ist, dass in so gut wie allen Definitionen der Zielbegriff im Zusammenhang mit dem Visionsbegriff auftaucht. Visionen scheinen daher eine nahe Verwandtschaft zu herkömmlichen Zielen aufzuweisen, unterscheiden sich jedoch in einigen wesentlichen Punkten. Wie der Begriff bereits impliziert, handelt es sich bei Visionen um eine bildliche Darstellung, auch wenn diese lediglich mental repräsentiert sein sollte (Kouzes & Posner, 1987), während Ziele eher verbal kodiert sind (Schultheiß et al. 2011). Zusammenfassend kann man sagen, dass es sich bei Visionen um positive, bildliche Ziele handelt, die realistisch erreichbar sind und eine starke motivierende Wirkung ausüben. Von klassischen Zielen lassen sie sich insofern abgrenzen, als dass sie eher abstrakter sind und das Unternehmen als Ganzes betreffen. Aus Visionen lassen sich wiederum hierarchische Ziele ableiten, welche zur Erreichung der Vision beitragen können.

Mithilfe von Visionen besser kommunizieren

Sprache, die Bilder erzeugt, oder sprachlich dargestellte bildhafte Vergleiche wie Metaphern sind großer Bestandteil unserer Kommunikation und dienen dazu, wie bereits Lakhoff und Johnson (1980) feststellten, Informationen zusammenzufassen und verständlich aufzubereiten. Bildliche Sprache ist einfacher zu verarbeiten und kann einfacher erinnert werden. Bildhafte Vergleiche sind daher ein effektives Kommunikationsmittel und erscheinen uns daher so natürlich, weil sie ein wesentlicher Bestandteil unserer Kognition sind und uns helfen besonders abstrakte Konzepte und Inhalte zu verarbeiten (Gibbs, Costa Lima, & Francozo, 2004). Bildhafte Sprache ermöglicht eine erfolgreichere Kommunikation, der mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, die länger erinnert wird und mit persönlichen Emotionen verknüpft wird, was man beispielsweise im Bereich der Werbung oder auch bei erfolgreichen Politikern und Rednern beobachten kann (Perkins, Kessler & Murphy, 2009). Im Gesundheitsbereich hat sich beispielsweise auch gezeigt, dass gewichtige und emotionale Informationen verständlicher und effektiver mithilfe bildhafter Sprache vermittelt werden können (Casarett et al., 2010). Der bildhafte Charakter von Visionen ist somit eine einfache Möglichkeit effektiver über verschiedene Abteilungen hinweg zu kommunizieren und Informationen längerfristig zu vermitteln.

Mithilfe von Visionen die Angst vor dem Unbekannten auflösen bzw. eine klare Richtung vorgeben

Angst vor dem Unbekannten kommt durch fehlende Informationen und Eindrücke. Eine Vision bietet diese Informationen in visueller, leicht zu verarbeitender Form. Mithilfe einer Vision wird ein Blick in die Zukunft ermöglicht und somit die Angst vor der Ungewissheit genommen. Zudem gibt eine Vision auch in unsicheren Zeiten eine Orientierung vor, die sowohl auf die Bereiche der Unternehmensführung als auch auf tagesgeschäftliche Entscheidungen und Handlungen einen positiven Einfluss hat (Magyar, 1989).

Welche Eigenschaften sollte eine erfolgreiche Vision beinhalten?

Viele Forscher im Bereich der Organisationsführungund des Managements haben sich mit der Frage beschäftigt, welche Eigenschaften eine Vision aufweisen muss, damit sie einen bedeutsamen Einfluss auf die Entwicklung einer Organisation ausüben kann. Zahlreiche Attribute wurden über verschiedene Studien und theoretische Arbeiten hinweg identifiziert, jedoch lassen sich jeweils gewisse Überschneidungen finden, bzw. Eigenschaften identifizieren, die immer wieder als wesentliche Bestandteile einer Vision genannt wurden. So konnten insgesamt sieben, weitverbreitet Attribute identifiziert und definiert werden (Locke et al. 1991; Baum, 1994; Baum et al. 1998).

• Kürze: Eine Vision sollte kurz und knapp formuliert sein ohne die Eindeutigkeit der Vision einzuschränken.
• Klarheit: Eine Vision sollte präzise und klar formuliert sein, damit sie leicht verstanden und somit auch leicht angenommen werden kann.
• Zukunftsorientiert: Eine Vision sollte langfristige Perspektiven enthalten, um als Leitfaden für die ferne Zukunft der jeweiligen Organisation dienen zu können.
• Stabilität: Eine Vision sollte so abstrakt sein, dass sie ihre Gültigkeit auch bei regelmäßigen Veränderungen, beispielsweise auf den Märkten, beibehält.
• Herausfordernd: Eine Vision sollte attraktive, aber auch herausfordernde Zielstellungen enthalten um ihre motivierenden Eigenschaften entfalten zu können.
• Abstraktheit: Eine Vision sollte eine allgemeine Idee enthalten und weniger auf ein sehr spezifisches Ziel bezogen sein. Es sollte kein eng gestecktes Ziel sein, das bei Erreichung abgehakt werden kann.
• Anziehungskraft und Inspirationskraft: Eine Vision sollte ein Ideal enthalten, welches die, die der Vision folgen, dazu inspiriert hart dafür zu arbeiten. Ist eine Vision für die jeweiligen Anteilnehmer nicht attraktiv, wird sie schnell aufgegeben.

Kantabutra (2003) erklärt, warum jedes der sieben einzelnen Attribute einen wichtigen Bestandteil einer erfolgreichen Vision ausmacht. Beispielsweise ist die Länge eines Visions-Statements insofern entscheidend, weil eine zu kurze Aussage zu wenig Inhalte transportieren und somit nicht inspirierend oder herausfordernd genug sein kann. Eine zu lange Formulierung, die zu spezifisch und präzise formuliert ist, kann hingegen nicht ihre Kraft entfalten, weil sie durch ihre Komplexität nicht oft genug wiederholt und somit auch nicht verinnerlicht werden kann. Der Abstraktheitsgrad sollte so hoch sein, damit die Vision, auch über kleinere Veränderungen hinweg, stabil bleibt und die Vision trotzdem so greifbar bleibt, dass sich Personen damit identifizieren können. Das Bild einer attraktiven und herausfordernden Zukunft, die kurz und damit einprägsam und doch starken Identifikationscharakter hat, macht eine effektive Vision aus.

Welche Inhalte sollten in einer Vision verarbeitet werden?

Die Inhalte einer Vision können sich je nach Branche und unternehmerischem Umfeld stark unterscheiden und sollten beispielsweise laut Pearson (1989) an der jeweiligen Industrie, den jeweiligen Kunden und dem Wettbewerbsumfeld orientieren. Westley und Mintzberg (1989) sehen eher die Produkte bzw. die Dienstleistungen und die Märkte als Inhalte für Visions-Statements. Im Gesundheitsbereich sollte das Hauptaugenmerk laut Williams-Brinkley (1999) eher auf den Patienten, deren Familien und allen Beschäftigten liegen. Im Endeffekt hängt der Inhalt davon ab, wie sich ein Unternehmen oder eine Organisation positionieren möchte und in welchen Abhängigkeiten es sich in der Zukunft sieht. In Anbetracht der Zukunftsausrichtung einer Vision ist es sicher sinnvoll, Inhalte mit aufzunehmen, welche der Organisation bzw. dem Unternehmen ein nachhaltiges Bestehen sichern und somit die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft berücksichtigt (Kantabutra 2005b).

Beispiel aus der Wirtschaft

Ein bekannter Visionär des 20. Jahrhunderts war Henry Ford. Seine Vision zur Revolutionierung der individuellen Fortbewegung zielte vor allem auf die Bedürfnisse der Menschen ab. Seine Vision war es, jedem die Möglichkeit zu bieten, ein Auto zu fahren und so das Pferd als Individualtransportmittel Nummer eins abzulösen. So lautetet seine Vision, übersetzt nach Simon (2004, S. 497):

Jedermann wird in der Lage sein, sich ein solches Fahrzeug zu kaufen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwinden, und das Automobil wird zu einer Selbstverständlichkeit werden.

Henry Fords Vision erzeugt ein klares, unmissverständliches Bild einer von ihm vorhergesehenen Zukunft. Die Kürze ermöglicht eine schnelle und wiederholte Kommunikation. Der Abstraktheitsgrad ist so gewählt, dass das Bild zwar eindeutig, aber stabil über Jahre hinweg bestehen kann. Das zu einem gewissen Zeitpunkt das Auto als Fortbewegungsmittel Selbstverständlichkeit werden würde, war damals eine gewagte, aber nicht unrealistische Behauptung und somit als motivierende Kraft geeignet.

Voraussetzungen für die Entwicklung einer Vision

Eine Vision ist ein integraler Bestandteil eines Change-Prozesses und sollte demnach zu Beginn herausgearbeitet werden. So haben alle Beteiligten die Möglichkeit, sich eingehend mit den anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen und die Vision als Leitfaden für die Durchführung der anstehenden Prozesse zu nutzen. Bevor ein starkes, motivierendes Zukunftsszenario skizziert wird, sollte eine Analyse der aktuellen Situation der jeweiligen Organisation durchgeführt werden, damit, ausgehend vom Status quo, zukünftige Ziele der Vision, klarer formuliert werden können (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 15). Eine Vision soll für alle Abteilungen und Beteiligten der jeweiligen Organisation gelten und diese entsprechend erreichen und motivieren. Um dies zu gewährleisten, muss eine hohe Identifikation jedes Einzelnen mit der Vision stattfinden, was am einfachsten durch Mitgestaltung und Mitbestimmung erreicht wird. In den seltensten Fällen, abhängig von der Organisationsgröße, ist es möglich alle Beteiligten in den Visionsfindungsprozess von Beginn an mit einzubinden. Daher ist es notwendig einen Arbeitskreis zusammenzustellen, dessen Teilnehmerzahl groß genug ist, um am Ende genügend Multiplikatoren für die entsprechende Vision zu haben und aber auch klein genug ist um effektiv zu arbeiten und intensive Diskussionen führen zu können. Stolzenberg und Heberle (2013, S. 18) empfehlen daher eine Gruppengröße von ca. 12 Personen. Aufgrund der Größenbegrenzung wird es automatisch zu einem Auswahlprozess für die Teilnehmer kommen, welcher sich in einem Spannungsfeld zwischen einfacher Kommunikation der Vision durch viele Teilnehmer und damit viele Multiplikatoren und aufwendige Erstellung durch viele Personen befindet. Um die Zusammenstellung der Teilnehmer zu erleichtern, können folgenden Fragen zur Auswahl herangezogen werden:

1. Wie hoch ist die Umsetzungsmöglichkeitder jeweiligen Teilnehmer für die Vision? (z.B. hohe Umsetzungskraft liegt im Top-Management bzw. bei den Führungspositionen)
2. Wie hoch ist das Wissen über den Status Quo der Organisation, das Umfeld und die Entwicklung der Zukunft? (z.B. hohes Wissen bei Personen in strategischen Positionen)
3. Wie hoch ist die Akzeptanz bzw. die Wertschätzung, sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern (Angesehene und bekannte Führungskräfte und Mitarbeiter, oder z. B. Mitarbeitervertreter).

Aufgrund der begrenzten Gruppengröße und der Einflussmöglichkeiten setzten sich Visionsteams oft aus den oberen Managementbereiche zusammen und werden bei ihrer Arbeit von einem Moderator unterstützt (Stolzenberg & Heberle, 2013, S. 19).

Methoden zur erfolgreichen Formulierung von Visionen

In den vorhergehenden Abschnittenwurde geklärt, welche Bestandteile eineVision mit sich bringt und wer sich umdie Entwicklung kümmern sollte. Für dieFormulierung einer motivierenden Vision,welche ein attraktives und lebhaftesBild der Zukunft zeichnet und dochso allgemein gehalten ist, dass sich alledamit identifizieren können, bedarf eseines kreativen Prozesses. In der bishervorgestellten Literatur findet dieser kreativeProzess meist durch künstlerischeBetätigung in Workshop-Formaten statt.Diese Form der Visionsfindung wäre fürdas Projekt »Bottrop 2018+« aus unsererSicht ungeeignet, da die Akteure bereitsdas Arbeiten in gängigen Workshop-Formatenals zu spielerisch empfundenhaben. Die im Folgenden vorgestellteMethode von flux – impulse beschreibtden Visionsfindungsprozess innerhalbeines Workshops in acht aufeinanderaufbauenden Schritten. Dieser Prozessbasiert auf praktischen Erfahrungen inder Erarbeitung von Visionen mit kleinenund mittelgroßen Gruppen aus demstädtischen und unternehmerischenKontext. Mehr Informationen finden Sie auf www.flux-impulse.de/visionen.

Der Visionsfindungsprozess in Strategischen Allianzen

Da die Vision als Kompass und Motivationsgrundlage für jegliche weitere Zielstellungen und Strategien dienen kann, sollte der Visionsfindungsprozess möglichst zu Beginn der Strategischen Allianz stehen. Aufgrund seiner Komplexität sollte der Prozess zuerst von einer kleinen Gruppe an Personen vorangetrieben werden, um so der Strategischen Allianz eine schnelle Handlungsfähigkeit zu gewährleisten. Hierfür eignen sich die Schlüsselpersonen zur Initialisierung der Strategischen Allianz unter Führung eines Netzwerkmanagers. In dieser kleinen Runde sollte das Ziel sein, eine arbeitsfähige Version einer Vision zu produzieren, welche dann über weitere Netzwerkpartner hinweg bis zum finalen Produkt validiert und verfeinert wird. Der Validierungs- und Feedbackprozess zur Arbeitsvision kann in Form von Netzwerktreffen stattfinden, bei denen die Vision erstmals weiteren Partnern kommuniziert und im Anschluss in Workshop- Formaten gemeinsam bearbeitet wird. Eine ausführliche Vermittlung und die Möglichkeit der Anpassung und Veränderung der Vision im ganzen Netzwerk ist für die Identifikation mit dieser sehr bedeutend.

Visionseinsatz in Strategischen Allianzen

Die Vision kann aufgrund ihrer Kürze schneller und somit auch öfters als beispielsweise ein Leitbild eingesetzt werden. Durch die bildhafte und motivierende Formulierung eignet sie sich gut als Einleitung für Netzwerktreffen und als zentraler Präsentationspunkt auf Informationsprodukten über die Strategische Allianz, sowohl im Print- als auch Webbereich. Somit kann die Existenzrechtfertigung der Strategischen Allianz auch einfach nach außen vermittelt werden. Da anhand einer Vision auch weitere Ziele und Strategien abgeleitet werden, eignet sich der Einsatz auch als Benchmark für regelmäßige Treffen zur Qualitätssicherung und als Motivationselement für Planungstreffen.